E’ da un decennio ormai che, soprattutto negli Usa, si va affermando un “movimento di pensiero” che vede negli OKR (Objective and Key Results) e cioè negli obiettivi di breve periodo, misurati attraverso i risultati chiave, un punto di svolta della gestione aziendale. Aziende come Google, Microsoft, Adobe, Dell, Intel del mondo dell’informatica e dell’hi tech (Sull, 2019), così come Deloitte, Accenture, KPMG ed Ernst & Young della consulenza (Culbert & Rout, 2010, Cunningham 2014), hanno infatti a partire dal 2010 progressivamente abbandonato il più classico sistema di Direzione per Obiettivi (DPO), per abbracciare un “più agile” sistema di pianificazione basato su finalità di breve durata, sganciato da una “rigida” programmazione top down, maggiormente in grado, secondo i suoi sostenitori, di guidare ed orientare nel concreto l’azione quotidiana dei manager. Principio guida di tale movimento di cui Andy Grove, vicepresidente della Intel, si può a ragione considerare il fondatore, è la semplificazione, essendo da più parti stata rilevata la scarsa efficacia pratica di un sistema di programmazione come l’MBO (Management By Objectives) calato dal vertice verso la base, per lo più percepito come burocratico e comunque difficilmente in grado di adattarsi al mutare degli eventi. Ispiratore di tale “movimento” è il “The Agile Manifesto”, un documento nato nello Utah nel 2001 dall’iniziativa di diciassette sviluppatori di software, orientato a migliorare la qualità dei programmi informatici. La centralità del cliente rispetto ai processi ed ai programmi di lavoro, l’importanza di seguire in modo flessibile le indicazioni e le richieste dei propri interlocutori piuttosto che il contratto definito a monte ed il rifiuto della burocrazia fatta di moduli e firme di avanzamento lavori, sono alcuni dei principi sanciti in tale Manifesto, riversati ed applicati nella loro filosofia di riduzione della complessità, al mondo della Valutazione delle Prestazioni per la prima volta in Adobe nel 2011. Semplificare la pianificazione, rendere gli obiettivi una guida delle azioni quotidiane sganciandoli dalle logiche di revisione della performance annuale e soprattutto dalle incentivazioni di fine anno, sono nel concreto le finalità degli OKR che, a torto o a ragione, si sono imposti nel mondo dell’HR quale rivoluzione delle pratiche di gestione. E’ obiettivo di questo contributo esporre nel dettaglio in cosa consistano gli OKR, esaminare i pro ed i contro della loro sostituzione agli MBO, così come dell’abolizione della revisione annuale delle prestazioni, al fine di valutare in che modo e con quali vantaggi possano essere applicati alle pratiche manageriali in Italia.

L’MBO

Punto di partenza del nostro ragionamento è il ben noto contributo ideativo di Peter Drucker che negli anni ’50 propose alla General Motors e poi al mondo dell’industria, un nuovo sistema di management chiamato Management By Objectives. Principio ispiratore di tale sistema era la democratizzazione delle pratiche gestionali, perseguibile nella sua visione attraverso la decentralizzazione del potere e cioè la possibilità di rendere le strutture periferiche autonome nella loro operatività rispetto al vertice aziendale.

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