Il metodo in cui veicolare il feed back è sicuramente un tema critico che presenta non pochi elementi di riflessione. Stabilire quali informazioni possano e debbano essere date al partecipante al programma di AC o di DC, così come ai suoi sponsor (siano essi la gerarchia o la DRU), la forma che tali informazioni possono assumere (scritta o verbale) e la modalità in cui i dati possono essere presentati, porta infatti con se una così fitta di serie di implicazioni sul piano della gestione politica dell'iniziativa, che davvero non è possibile ignorare se non vi vuole far fallire l'intero progetto. Stabilire chi deterrà le informazioni ed a quale livello di profondità significa infatti, dare senso all'iniziativa, finalizzando il risultato alla valutazione o allo sviluppo, con priorità sui valutati o sull'azienda.
Concorre a determinare la criticità del tema, la non sempre conciliabile divergenza di interessi ed aspettative dell’interessato e dell’organizzazione, essendo nei desiderata del valutato, avere la massima trasparenza su tutte le prove e procedure di valutazione che lo hanno coinvolto ed essendo, viceversa, preoccupazione dell’organizzazione, salvaguardare l’organizzazione stessa dalle possibili ripercussioni negative. Se è infatti diritto dell’interessato sancito peraltro dalla Legge sulla Privacy, così come dalle Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations (2009), avere traccia verbale o scritta di qualsiasi documento che lo riguardi, è tuttavia interesse dell’organizzazione non esporsi, potendo un feed back negativo o comunque poco favorevole al valutato, essere foriero di azioni giudiziarie nei confronti dell’organizzazione stessa o dei singoli valutatori. Vi sono poi degli effetti collaterali cui l’organizzazione deve fare attenzione, potendo anche un feed back positivo, di per se in apparenza privo di problematicità, esitare in ripercussioni negative per gli effetti di possibile demotivazione che si possono instaurare a seguito dell’impossibilità di premiare l’interessato. Non è da sottovalutare, infine, la necessità dell’organizzazione di salvaguardare le prove o esercitazioni usate nel corso dell’Assessment, potendo un feed back puntuale, con annesso il riscontro delle singole risposte in termini di correttezza o errore, dare la possibilità di una perdita di valore delle prove stesse, per effetto del "passa parola" che inevitabilmente i valutati tendono a porre in essere. Anche al di là della potenziale conflittualità individuo - organizzazione, che è ovviamente più presente negli Assessment che non nei Development, dove non vi sono implicazioni di carriera legate alla valutazione, il feed back permane, comunque, un tema spinoso, essendo le scelte ad esso inerenti piuttosto rilevanti, per il modo in cui il contenuto verrà accolto ed utilizzato, con inevitabili effetti sulla rilevanza dell’iniziativa.
Ecco dunque che si impone una questione di metodo, essendo fondamentale porre l'accento sulle diversità di approccio che dal nostro punto di vista si debbono avere, a seconda degli scopi che ci si prefigge ed a cui l’Assessment o il Development risponde. Se, in tal senso, possiamo individuare un metodo di corresponsione del feed back per gli AC di orientamento o di sviluppo, finalizzati cioè alla valutazione di sviluppabilità futura delle persone, possiamo altresì delineare un metodo caratteristico dei progetti di promozione interna, dove l’ottica temporale di carriera è immediata, evidenziando, infine, delle diversità rispetto ai progetti valutativi realizzati per tramite dei Development Center, dove non vi sono finalità valutative di breve o di lungo periodo ma di sola formazione e sviluppo delle capacità. La diversità di finalità cui il feed back risponde in ciascuno di tali casi, determina, infatti, un diverso contenuto e forma del risultato restituito, che, ovviamente, varia anche in ragione della diversità di interlocutori cui esso viene indirizzato.
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