Assessment Center: una premessa

Ciò che lo Studio a&m intende per Assessment è strettamente legato alle Guidelines del 2014 (Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations 2014). É, pertanto, Assessment quella “procedura di valutazione standardizzata del comportamento, basata su molteplici input. Sono usate diverse tecniche e più osservatori addestrati. Le valutazioni sul comportamento sono basate, per la maggior parte, su simulazioni appositamente sviluppate. Queste valutazioni sono composte attraverso una riunione dei valutatori o un processo di integrazione statistica”.

Cosa caratterizza un Assessment

Per essere considerato Assessment, un processo valutativo, deve avere, secondo il nostro punto di vista, i seguenti elementi essenziali:

• la presenza di una procedura di job analysis e cioè di un metodo di analisi del lavoro che permetta di agganciare logicamente le “dimensioni di valutazione” o le “competenze” (termini qui usati in modo intercambiabile) al contesto aziendale. Tale procedura può essere diversa potendo basarsi sull’analisi del lavoro, sull’analisi degli obiettivi e delle strategie aziendali o sull’analisi delle competenze
  
  
• una trasparente procedura di progettazione tale da garantire una chiara connessione tra le dimensioni di valutazione e le prove utilizzate in AC. Chi progetta l’AC deve in altre parole stabilire una connessione tra il comportamento e le dimensioni per ogni prova. Tale collegamento deve essere documentato in una matrice a doppia entrata “dimensioni per prove” dove sia evidente il rapporto tra le prove e le dimensioni misurate (la tavola delle osservazioni)
  
  
• la molteplicità delle tecniche e cioè l’utilizzo del maggior numero di tipologie di prove disponibili. La scelta può includere test, interviste, questionari e simulazioni ma deve ogni caso garantire l’elicitazione di tutti i comportamenti ed informazioni rilevanti per le dimensioni selezionate. Possono essere utilizzate le autovalutazioni ed il 360° feed back. Le prove di assessment devono, in ogni caso, essere testate per assicurare la loro efficacia nel fornire informazioni sul comportamento valide ed affidabili, l’uso delle simulazioni e cioè di prove correlate al lavoro, utili a far emergere il comportamento dei valutati nelle dimensioni/competenze critiche. Le simulazioni possono includere discussioni di gruppo, in basket, interview simulation, presentazioni ed esercizi di fact finding. Indipendentemente dal tipo, le simulazioni devono in ogni caso essere fedeli e cioè vicine al contenuto di lavoro. La fedeltà e cioè l’attinenza al lavoro può ovviamente variare; essa infatti può essere relativamente bassa nel caso la prova sia utilizzata per scopi di selezione o di prima valutazione del potenziale, mentre dovrà essere più alta nel caso della valutazione del potenziale manageriale. Le prove debbono essere in ogni caso progettate in modo da non favorire alcuno dei partecipanti (in funzione del sesso, della razza…). Non fanno parte delle prove di Assessment quelle procedure che richiedono solo di scegliere tra delle alternative date, come ad esempio accade nei test a risposta multipla, negli in basket computerizzati o nelle interviste situazionali dove infatti si chiede di esprimere delle intenzioni
  
  
• l’uso di più assessor in modo tale da garantire ad ogni valutato una molteplicità di punti di osservazioni e valutazioni del suo comportamento. La scelta degli assessor deve essere fatta in modo tale da avere la maggiore diversità possibile in termini demografici (razza, età, sesso ...) e di esperienza (manager, psicologi, settori aziendali, livelli organizzativi ...) e deve escludere che vi siano delle relazioni gerarchiche dirette con il valutato (il capo non può essere l’assessor del valutato)
  
  
• l’uso di una procedura di formazione degli assessor che rispecchi le indicazioni fornite nella sezione più in basso, a questo tema dedicata
  
  
• l’uso di una procedura standardizzata di registrazione e valutazione che consenta di annotare in modo sistematico e quindi di valutare le osservazioni. Tale procedura può includere varie tecniche come il prendere appunti, le scale di osservazione e le check list comportamentali. Indipendentemente dalla tecnica utilizzata, gli assessor debbono preparare un report delle osservazioni prima della discussione nel comitato o dell’integrazione statistica
  
  
• l’uso di una procedura di integrazione dei dati e cioè di un metodo di aggregazione delle osservazioni e delle valutazioni dei diversi assessor che garantisca la pluralità dei punti di vista su ciascun valutato. Tale integrazione può ovviamente essere diversa potendo prevedere lo scambio di vedute tra gli assessor o l’integrazione statistica.

Ciò che non è un Assessment

Non fanno parte delle pratiche di AC le seguenti attività:

• le tecniche di valutazione che non richiedono ai valutati di dimostrare apertamente le loro reazioni comportamentali; costituiscono un esempio gli in basket computerizzati che richiedono di scegliere tra più risposte, le interviste situazionali che richiedono solo di esprimere delle intenzioni ed i test scritti
• le interviste fatte da commissioni o in sequenza da esperti come sola tecnica
• l’uso di una singola tecnica (indipendentemente dal fatto che sia o meno una simulazione) come sola base di valutazione
• l’uso di una batteria di test carta e matita come sola tecnica (indipendentemente se la valutazione scaturisce da un’aggregazione di dati statistici o valutativi)
• la valutazione da parte di un singolo valutatore (indipendentemente dal fatto che possa o meno aver usato una varietà di tecniche)
• l'uso di più valutatori e di più tecniche valutative senza però l'integrazione e la discussione dei dati tra i valutatori stessi
• un luogo fisico chiamato “Assessment Center” che non si conforma ai requisiti sopra esplicitati.

Le tipologie di Assessment Center allo Studio a&m

L’assessment di un giorno. É utilizzato in genere per la selezione o per l’orientamento e cioè l’early identification of potential delle persone inserite in azienda da 2/4 anni. È in genere strutturato con prove “off the shelf” e cioè tratte dall’archivio dei casi dello Studio a&m.

L’assessment di due giorni. É un Assessment utilizzato in genere per la valutazione del potenziale dei Quadri per l’accesso alla dirigenza. Può essere strutturato con prove standard (off the shelf) ma più facilmente viene realizzato con prove create ad hoc sulla posizione o famiglia di posizioni specifica.

Cos’è l'Assessment Rovesciato

È un Assessment in cui la valutazione viene fatta scaturire da un Comitato composto dai capi e/o dai "clienti" della persona valutata. È in altre parole un Focus Group con dei testimoni significativi della vita lavorativa del valutato in cui si esaminano fatti/eventi di vita lavorativa realmente accaduti.

L'assessment rovesciato è sostanzialmente una tecnica molto simile all'intervista gerarchica, salvo il fatto che ad essere intervistato non è un solo soggetto ma una pluralità di persone nello stesso momento. Rispetto all'intervista gerarchica ha il vantaggio di poter far confrontare più valutatori riducendo così il margine di errore soggettivo delle valutazioni.

La riduzione dell'errore, insito in una valutazione indiretta come questa, è ulteriormente ridotto dalla presenza di uno specialista della tecnica BEI o STAR, addestrato a guidare gruppi di valutatori alla composizione di un giudizio condiviso.

Cos’è il Development Center

Il Development Center, usualmente abbreviato in DC, una metodologia di sviluppo delle Risorse Umane che si fonda su un uso complementare di tecniche di valutazione e di formazione. Nato quale evoluzione dell’Assessment, se ne differenzia in modo sostanziale. Pur essendo, infatti, per molti versi simile a quest’ultimo, per l’utilizzo che fa di più tecniche di valutazione tra cui quelle situazionali, il DC non ha come finalità primaria la valutazione, essendo, al contrario, tale momento considerato solo come strumentale allo sviluppo.

Alcuni elementi concorrono più di altri a differenziare il Development dall’Assessment

Una prima differenza sta nell’uso delle prove, assumendo nel Development il senso più che di verifiche o test, il valore di occasioni dove sperimentare le proprie capacità ed i propri comportamenti. Cambia, in altre parole, il senso della situazione in cui il partecipante viene posto, divenendo, più che un modo di accertare le sue capacità, un mezzo per facilitarne lo sviluppo. È in questa logica prevista la reiterazione delle simulazioni, spesso intramezzate da momenti di docenza, volti a rendere chiaro alle persone dove e come modificare il comportamento. Lo slittamento da una logica di valutazione ad una logica di sviluppo e cioè da una finalità classificatoria ad una di miglioramento, sposta d’altra parte la proprietà dei dati ricavati, essendo la Direzione del Personale sostituita dall’Individuo nel diritto di accesso alle informazioni. È infatti la persona e non più l’organizzazione, il committente dell’intero evento, spostando il focus di interesse dalla precisione della valutazione all’utilizzabilità della stessa per il miglioramento dell’individuo.

Un secondo elemento distintivo, che da tale logica deriva, ha a che fare con il feed back, essendo nel Development considerato, non tanto un’opzione possibile ma non necessaria, come nell’Assessment, quanto invece una caratteristica fondante. È infatti sul feed back che nel Development si basa la possibilità di indurre il cambiamento, dando agio alle persone di avere una chiara percezione del modo in cui si comportano e delle alternative di cui possono disporre. È importante sottolineare come la modalità in cui il feed back viene veicolato, sia nel DC intrinsecamente diversa da quella dell’AC, essendo fornito invece che alla fine, quale frutto della valutazione di sintesi dell’intero evento, al termine di ciascuna prova. L’accoppiamento con il feed back degli altri partecipanti e delle video registrazioni è spesso utilizzato come rafforzamento del messaggio proposto dai trainer, con la finalità di rendere quanto più possibile palese a chi partecipa, in cosa il suo comportamento possa essere considerato inefficace ed in cosa potrebbe migliorare.

Anche in ragione di tale uso del feed back, cambia infine il ruolo dello specialista, rendendolo non già un assessor, quanto invece un facilitatore. La sostituzione di un’ottica formativa volta allo sviluppo, a quella valutativa, avvicina, infatti, la figura dell’administrator dell’evento a quella del trainer, divenendo di sostegno al lavoro del gruppo e non più elemento centrale. La possibilità di una sostituzione delle figure specialistiche con i manager di linea, fino a giungere ad un’autogestione dell’evento da parte degli stessi partecipanti, praticata in alcune forme di DC, ne è la conseguenza, avvalorando il passaggio di proprietà del processo e dei dati prodotti dall’organizzazione all’individuo, di cui si è parlato in precedenza.

Le tipologie di DC dello Studio a&m

DC Diagnostici. Sono caratterizzati da un Assessment di fatto uguale alle forme classiche, ma con l’aggiunta di una sezione finale, condotta a ridosso dell’evento, dove trovano spazio il feed back e l’elaborazione del piano di sviluppo.
Sono composti da una classica sessione di valutazione della durata variabile di una o due giornate, da una sessione di feed back, immediatamente dopo l’evento, seguita da una successiva (o contemporanea) discussione del Piano di Sviluppo o Personal Development Plan.

La differenza tra questi DC e gli AC, sta proprio nella discussione del PDP, essendo in tali momenti prevista la predisposizione e discussione di un progetto di miglioramento, spesso con il coinvolgimento delle Linee oltre che della Direzione del Personale.

L’evento è caratterizzato da:

• un accesso da parte del partecipante, vincolato da una decisione aziendale presa dalla Linea (in genere il capo) o dalla Direzione del Personale (sulla base delle performance o di un 360°)
• una conduzione delle sessioni valutative ad opera di consulenti esterni o di specialisti interni della Direzione del Personale
• una posticipazione del feed back al termine dell’evento
• una focalizzazione sulla qualità delle informazioni (sulla valutazione) una breve sessione di feed back al termine dell’evento volta alla condivisione con il valutato delle ipotesi di sviluppo su di lui maturate o alternativamente da esso stesso elaborate su base autonoma.

Development Center Seminari: Considerabili come la naturale prosecuzione dei Development prima descritti, tali DC sono caratterizzati da una struttura in tutto e per tutto simile a quella dei DC prima descritti, salvo l’introduzione di un seminario tenuto in genere dopo la fase diagnostica, volto a porre i partecipanti nella condizione di esprimere un feed back su loro stessi e formulare una propria idea di Personal Development Plan.

I DC Seminari hanno una struttura composta da tre giorni, in cui si susseguono un momento di diagnosi, di preparazione allo sviluppo e di formulazione di un piano di sviluppo. Tale tipologia di eventi, vede il primo giorno focalizzato interamente alla sperimentazione di se stessi nelle classiche prove di Assessment.

DC Laboratorio. È forse la forma più vicina al concetto di Development. Così come espresso nelle definizioni sopra riportate, in cui l’evento cessa di essere una prova per divenire esso stesso un momento di training e di sviluppo. Un DC, secondo tale ottica, non è la parte iniziale di un programma di sviluppo, come nel DC diagnostico, ma è parte integrante del processo di sviluppo, offrendo, esso stesso, delle opportunità ai partecipanti di sperimentare dei nuovi comportamenti, come ci si trovasse in un Laboratorio o palestra. Un primo elemento che lo distingue, è l’uso delle prove, essendo in questa tipologia di applicazione, non già dei "test", come negli AC o nei DC diagnostici, ma delle occasioni dove sperimentare se stessi.

Cambia inoltre l’uso del feed back, essendo veicolato non già alla fine dell’evento, ma al termine di ciascuna prova, al fine di restituire immediatamente al partecipante la nozione dei suoi punti di forza e di miglioramento. La possibilità di risperimentare sé stessi in prove similari e cioè di reiterare le esercitazioni fino a divenire esperti nell’applicazione di un comportamento, è parte integrante del metodo che, da quanto detto, si configura più come training che come prova.

È interessante rilevare come tale tipologia di DC abbia una gestione totalmente diversa rispetto a quella dei DC diagnostici, essendo non più a carico della Direzione del Personale ma delle Linee. Sono infatti i capi (non diretti) che

• discutono con i partecipanti sulla partecipazione all’evento
• stabiliscono con i partecipanti le competenze su cui è necessario focalizzare lo sviluppo
• forniscono il feed back durante le esercitazioni (se del caso anche con il supporto di specialisti esterni)
• propongono le azioni di sviluppo del dopo evento (come ad esempio il coaching, le job rotation, dei training specifici...);
• si fanno carico in modo diretto della gestione delle azioni del dopo evento

DC di autosviluppo. Sono forme di DC in tutto e per tutto simili ai DC di Laboratorio già descritti, salvo il fatto che la loro gestione è totalmente a carico dei partecipanti con la quasi totale assenza dell’Azienda. Tali DC sono caratterizzati da una durata in genere non inferiore ai cinque giorni e dalla presenza di un assessor nel ruolo di facilitatore. Tale presenza, ben lungi dal costituire una guida o "l’occhio" dell’azienda, ha una funzione di supporto dei partecipanti, con compiti di formazione dei partecipanti stessi alle tecniche di autovalutazione e di propositore/gestore delle prove, qui utilizzate esclusivamente come esercizi. La decisione su quali dimensioni sviluppare, il modo in cui sperimentarsi e provarsi, è esclusivamente a carico dei partecipanti, giocando l’azienda un ruolo del tutto accessorio, quale sponsor dell’evento.